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Optimisation des processus : l’efficacité de l’organisation au service de l’expérience client

Cartographie et experience map

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Les diverses formes de confinement liées à la crise de la Covid vous incitent peut-être à rechercher le moyen d’automatiser certains de vos processus internes. Et c’est bien normal. Mais quitte à les faire évoluer, pourquoi ne pas les repenser vraiment, dans une perspective d’optimisation systémique ?

Optimiser ses processus internes pour gagner en efficacité reste une quête permanente pour tout chef d’entreprise ou manager. Notre proposition : adopter une démarche systémique, c’est-à-dire qui englobe le parcours client dans la réflexion, pour maximiser les effets de l’optimisation.

Concrètement, il s’agit de mettre en regard les processus internes et le parcours client afin d’identifier les points bloquants de part et d’autre (pain points), de faire apparaître les liens existants entre ces différentes sources d’irritation et d’en déduire les axes d’amélioration qui auront un effet positif sur le parcours client. Ce diagnostic s’établit au cours d’ateliers collaboratifs, à l’aide d’un outil appelé Expérience Map. Il va matérialiser la vision systémique des processus sous la forme d’une cartographie.

Cette vision systémique serait incomplète sans un rapprochement avec les objectifs stratégiques et financiers qui cadrent ce type de projet. Nous utilisons pour ce faire un tableau de bord de la performance qui servira d’instrument de pilotage du projet par la valeur. Il se décline selon quatre axes : financier, client, processus internes et apprentissage organisationnel. Il inclut aussi les relations d’incidence entre les axes. Les indicateurs liés aux actions d’amélioration y seront injectés tout au long du projet afin de mesurer leur effet sur les autres dimensions (sur le parcours client, par exemple) et de s’assurer de leur alignement avec les objectifs de haut niveau.

Le couplage de la cartographie et du tableau de bord de performance pose le cadre dans lequel peut se dérouler le projet. La deuxième étape consiste alors à modéliser les processus – selon la norme BPMN (Business Process Model Notation). À ce niveau, nous recommandons de penser d’abord optimisation des chaînes de valeur, selon une approche de type Lean Management, avant de penser automatisation des processus. Il arrive, en effet, souvent qu’à l’issue des échanges entre les parties prenantes d’un processus, une option simple et rapide émerge, là où la mise en place d’une solution d’automatisation aurait constitué un projet en soi.

La réflexion sur l’automatisation n’intervient donc que dans un second temps. Elle porte en général sur des tâches répétitives, à grand volume ou sources d’erreurs humaines, que des robots logiciels ou RPA (Robotic Process Automation) sauront effectuer.

L’incorporation de technologies d’intelligence artificielle permettra d’automatiser des tâches plus complexes que celles effectuées par de simples robots (de la reconnaissance d’images ou de l’analyse de gros volumes d’informations, par exemple). Attention toutefois : nous parlons ici de projets d’innovation, souvent expérimentaux, qu’il est important de considérer comme tels. En particulier, la mise en œuvre de technologies d’apprentissage automatique (machine learning) requiert de prévoir un délai pour l’entraînement des solutions.

Une étude de faisabilité de chaque chantier d’optimisation, avec analyse des impacts RH, financier et technique, aidera à les prioriser à l’aune de critères tels que le ROI, le gain de temps, l’urgence de l’optimisation, etc.

Vient ensuite la troisième étape – la mise en œuvre – dont la durée et la complexité vont dépendre des chantiers. En fin de projet, la lecture du tableau de bord de performance permettra de valider l’atteinte des objectifs.

À partir de là, nous entrons dans un processus d’amélioration continue. Cette logique cyclique est clé pour pérenniser les améliorations effectuées et tendre vers l’excellence opérationnelle. Elle consistera à effectuer régulièrement des revues de processus pour analyser leur performance grâce au suivi des indicateurs définis initialement. Et, toujours avec une approche systémique, à lancer des actions d’amélioration, le cas échéant.

Pour conclure, il est important d’insister sur un point : lors du diagnostic, mobilisez toutes les parties prenantes du processus analysé et faites appel à l’intelligence collective pour créer la cartographie. Il est étonnant de constater tout ce qu’une véritable remise à plat, où chacun expose sa vision, permet de révéler comme aberrations, incompréhensions, freins, et aussi pistes d’amélioration simples à mettre en œuvre.

Jacques, Consultant Manager

Publié le 24/11/2020
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