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Les Do & les Don’t pour entreprendre une transformation digitale réussie

Si l’heure n’est plus à savoir si l’Entreprise doit entreprendre une transformation digitale mais bien comment elle doit s’y prendre, il est impératif pour les structures qui se lancent dans la grande aventure d’adopter de nouvelles pratiques et de bannir certaines veilles habitudes. Panorama des Do et des Don’t pour faire de sa transformation digitale un succès.

Do

• Réfléchir à la symétrie des attentions : Il est vrai que c’est souvent le regard client qui pousse les entreprises à entreprendre leur digitalisation. Pourtant, celle-ci ne sera véritable que si elle est avant tout effective au sein même de l’organisation. Elle doit ainsi être pensée selon la mécanique de la symétrie des attentions mettant l’utilisateur au cœur des réflexions, qu’il soit interne ou externe à l’entreprise.
• Apporter du sens : Transformer une entreprise, c’est la transformer dans ses outils, ses pratiques, ses usages et bien souvent faire évoluer aussi sa culture. Que de changements ! Des changements qu’il est important d’expliquer et auxquels il faudra donner du sens en mettant notamment en avant leurs bénéfices. Cette communication est fondamentale pour emporter l’adhésion des équipes et maximiser leurs chances d’adoption. Et n’oublions pas que communiquer c’est en premier lieu répéter !
• Penser aux usages avant de penser aux outils : Il serait tentant lors d’une transformation digitale de frénétiquement se lancer à la recherche de l’outil le plus innovant, le plus en pointe, celui que l’on voit sur tous les salons. Procéder ainsi serait malheureusement oublier la fonction première de ces outils : être au service des collaborateurs et répondre spécifiquement à leurs besoins. Il est donc essentiel de réfléchir d’abord aux usages et aux attentes des utilisateurs, en les incluant dans la réflexion grâce aux méthodes de co-construction, avant même de préempter n’importe quel outil.
• Adopter la stratégie du POC : Digitaliser une entreprise ne se fait pas avec les seules bonnes volontés du CDO, du CISO et du board. Il s’agit avant tout d’expérimentation et d’innovation. C’est donc aux mécanismes de ces disciplines qu’il faudra se conformer. Avancer pas à pas, pour ajuster, corriger et finalement déployer des projets pilotes, qui après itérations pourront être étendus à l’échelle de l’entreprise toute entière. Cette philosophie induit aussi une nouvelle notion qu’il doit être assumée par toutes les strates de l’entreprise : le droit à l’erreur.
• Demander l’exemplarité du top management : En période de changement, l’exemplarité des décideurs est clé pour assurer le succès de la transformation. Une exemplarité qui demandera sans conteste de la visibilité afin d’être crédible et entendue par tous les niveaux de l’organisation.

Don’t

• Ne pas prendre en compte le volet humain de la transformation digitale : Il faut reconnaître que la dénomination porte à confusion et pourtant la transformation numérique d’une structure est avant tout une transformation des usages et des pratiques. Prendre en compte les hommes et les femmes qui la composent est primordial. C’est eux qui seront les premiers impactés par ces changements d’outils, de process, de méthodes de travail et donc aussi les premiers « ambassadeurs » de ces mutations. Passer par une période management du changement est un pré-requis pour expliquer et accompagner les utilisateurs dans l’adoption de ces nouvelles pratiques.
• Ne pas se donner le temps : Avec la digitalisation, la relation au temps s’est considérablement accélérée. Les services numériques nous ont habitués à tout avoir tout de suite. Mal s’en faut lorsque l’on parle de digitaliser l’entreprise ! Comme tout changement, d’autant plus lorsque celui-ci est profond, il faut savoir prendre le temps de faire évoluer les habitudes, de trouver de nouveaux repères. Brusquer les utilisateurs sur une évolution aussi structurelle serait s’assurer un échec !
• Ne pas épouser franchement la philosophie de l’entreprise 2.0 : Qui dit co-construction, dit également « collaboration » et « intelligence collective ». Des pratiques participatives qui ne font pas encore légion dans les entreprises françaises de par leur potentiel à libérer l’entreprise et donc à redéfinir le rôle des différents acteurs qui la composent et notamment celui des managers et de la hiérarchie. Ce nouveau management est pourtant une aubaine, puisque toutes les entreprises qui l’ont mis en place - quelle que soit leur taille, leur secteur ou le pays, sont bien plus compétitives et performantes que les autres! 
• Ne pas capitaliser sur l’existant : « Tout ce qui est pris n’est plus à prendre » pourrait être l’un des mantras de la transformation digitale. Il est certain que cette dernière apportera son lot d’évolutions et de mutations au sein de la société mais il serait dommage, voire imprudent, de ne pas prendre en compte l’historique tant au niveau des outils que des usages. Cet audit de l’existant et de ce qui pourrait être conservé participe sans nul doute à l’adoption des nouvelles pratiques pour les utilisateurs, nerf de la guerre lors d’une digitalisation. Par ailleurs, il contribue également à la réduction des coûts d’une telle mutation.
• Ne pas tenir compte de la culture d’entreprise : Vouloir absolument conformer les équipes à un nouvel état d’esprit sans tenir compte du médium culturel est une erreur fréquente et souvent sans appel pour le succès escompté du projet de transformation. C’est pourquoi passer par une étape de co-construction  est si important. Cette approche permettra de garder au cœur des réflexions l’utilisateur et ses besoins tout en détectant en amont de phase les potentiels points irritants.Etrangement, ce que l’on identifie comme une révolution technologique s’avère être en réalité une révolution des usages et des pratiques. Une révolution qui est tout aussi humaine que technique. Une révolution qui doit se construire en mettant les usagers au cœur des réflexions et les outils à leur service.